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« Stratcomm » militaire ou De la stratégie d’influence

lundi 29 avril 2013, par Philippe-Joseph Salazar

J’ai récemment assisté à un conclave organisé par le National Summit on Strategic Communications [1]. Cette réunion m’a ouvert, comme rhétoricien, une fenêtre sur une cour voisine de la mienne, et cette cour se nomme la « Stratcomm » [2]. En français on peut dire « communications stratégiques » mais l’expression défaille à définir l’ambition du projet.

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A l’instar du héros du film à suspense de Hitchcock, Fenêtre sur cour, témoin des allées et venues de ses voisins, j’ai donc aimablement écouté, observé, soupesé les acteurs de la Stratcomm (généraux, amiraux, représentants de l’OTAN [3], CCOs [4]), tous « voisins » de la rhétorique telle que je la conçois et la défends : une technologie de prise sur le / du pouvoir « par delà le bien et le mal ». Pour mes voisins de la rhétorique, spécialistes de Stratcomm, leur cour à eux, leur enjeu et leur marelle, c’est l’influence stratégique, au sens où la stratégie s’oppose à la tactique. A savoir : une somme de méthodes visant à établir une influence exercée systématiquement par une entité, laquelle a déjà prise sur le pouvoir, afin de s’assurer que cette prise soit une emprise et soit suffisamment intériorisée par ceux qui en sont les objets pour que l’entité en question occupe tout le champ d’application et achève l’objectif de départ – un contrôle reconnu comme admissible par ses objets avec une diminution progressive de la coercition.

La Stratcomm est à l’origine une invention des états-majors militaires des E.U.A et de l’OTAN, une stratégie de communication intégrée développée après les campagnes de bombardements en ex-Yougoslavie (1995 et 1999), au cours de l’intervention en Afghanistan (depuis 2001) et, à un degré plus difficile à cerner, lors de l’invasion de l’Irak (2003). Encore une fois j’ai pu constater à quel point l’US Navy et le Marine Corps savent produire une élite intellectuelle [5].

La somme des méthodes développées dans les trois contextes militaires nommés vise à persuader quatre publics distincts, mais formant système de réception, du bien fondé de ces actions militaires et de la bonification espérée de leurs effets (stabilité, prospérité, paix etc.), à savoir le personnel engagé (OTAN, alliés), les organismes locaux ou collaborationnistes, les populations sauvées ou subjuguées (dans le jargon militaire : « populace ») et l’environnement international qu’il soit organisationnel ou médiatique. Les équipes et les hommes qui ont inventé la Stratcomm l’ont fait par systématisation et extension des techniques approximatives de relations publiques, de services d’information, de simple bureaux de presse, devenues désuètes et inadaptées à la dimension des conflits récents dont la nouvelleté (un génocide à une heure d’avion de Venise), la légalité (l’intervention au Kosovo) ou la légitimité (l’invasion de l’Irak), sans compter un retour sur investissement, restent contestées et dont les résultats politiques demeurent sujets à controverse et servent de justification au renouvellement de cette forme de guérilla dispersée, le terrorisme djihadiste.

La Stratcomm est de facture récente mais désormais suffisamment développée pour que les participants de ce conclave proposent d’en transférer les acquis du militaire au sociétal, à savoir pour penser son application à l’action gouvernementale, à l’action commerciale, financière et industrielle (dite « corporate »), et à l’action des ONG et OING. On est là au cœur d’une stratégie rhétorique d’ensemble. La Stratcomm veut user des acquis réels (ou imaginés) de cette stratégie militaire de persuasion pour formuler une stratégie générale de communications applicable à tous les domaines des affaires publiques.

C’est en cela qu’elle intéresse le rhétoricien mais je vais me concentrer ici sur les attendus du modèle militaire et non pas sur son transfert vers le civil, le gouvernemental ou l’entreprise.

La Stratcomm est avant tout une « économie » de persuasion : elle permet de réduire les actes coercitifs, lourds à mettre en place, les gestes punitifs, difficiles à gérer, les interventions matérielles, coûteuses et voyantes et souvent perçues comme des abus de pouvoir, donc suspectes aux populations et à l’opinion internationale ; la Stratcomm prend le relais de la prise brutale de contrôle, elle adoucit l’effet d’emprise, jusqu’à ce que le pouvoir ainsi établi se donne aux esprits comme un bénéfice naturel (exemple : l’éducation des filles en pays musulman). La Stratcomm permet d’agir sur le mental collectif et donc de parachever l’action (militaire) en lui donnant plus que du pouvoir, de l’ « influence ».

La stratégie de l’influence est de transformer ce qui est au départ une action coercitive de A sur B, et à laquelle B résiste activement ou passivement, en une acceptation par B que A agit pour le bien de B – naturellement. La Stratcomm convertit donc une action de A sur B en « agency » de B, c’est à dire la transformation des sujets d’une action brutale et extérieure en agents sociaux, dans le simulacre de leur autonomie. On en connaît les formules : « Les Kosovars ont pris en main leur destin », « Le gouvernement afghan est en charge de sa sécurité », etc. : oui mais, au départ, si « destin » ou « sécurité » il y a, c’est qu’une intervention externe a eu lieu ; la cause, externe, devient, grâce à la Stratcomm, une finalité interne. L’ « agency » est un concept venu de l’économie : l’agent ou mandataire est celui qui agit au nom du mandant, de même que la « populace » soumise aux effets de contrôle par influence de Stratcomm peut se persuader qu’elle agit d’elle-même, alors qu’elle agit au nom du mandant – puissance occupante par exemple. Influencer c’est faire agir.

Or ce terme d’ « influence » était absent des présentations ex cathedra. C’était le non-dit des interventions du conclave. Mais, par un retour inévitable du refoulé durant le temps relax des questions-réponses, deux des intervenants, dont un brillant contre-amiral en charge de l’information de la Marine américaine (US Navy) et la directrice de la communication et de la diplomatie publique aux Affaires étrangères (State Department), résumèrent leur pensée en déclarant que tout le système « se ramène à l’influence ». Le marin est même allé plus loin dans ce retour naturel au fondement rhétorique de la Stratcomm, par delà les effets de scientificité voulus par diagrammes de flux et cartes-éclair, en affirmant avec une certaine ardeur qu’ « apprendre à écrire de bons discours, c’est la base » (« Speech writing craft is essential »). Il en vint même à lâcher que le rôle d’un spécialiste de Stratcomm est de « advise and counsel » le commandant en chef, un rôle rhétorique traditionnel de conseiller du prince, c’est-à-dire : comment influencer celui qui en position de « commander et de contrôler » admet que l’usage de la force brute ou de l’autorité légitime doive se prolonger par une force d’influence, et accepte de mettre en place des simulacres nécessaires et lénifiants.

Or cette conception foncièrement réaliste, au sens machiavélien donc exactement politique, de l’extension de l’usage de la force par l’influence persuasive n’a jamais été mise explicitement sur la table. Il existe un blocage.

Ce blocage méthodologique provient du fait que tous les intervenants, même ceux qui sont par profession adeptes de la manipulation des informations, insistent de manière répétitive sur cette maxime : « La vérité d’abord », ou plus exactement : « Il faut être les premiers à faire passer la vérité » (par exemple dans l’épisode d’un soldat qui tire sur des civils) afin de pouvoir monter une stratégie d’influence [6].

Cette affirmation et cette volonté d’être les « premiers à dire la vérité » sont curieuses à deux égards : premièrement, du point de vue philosophique, si une vérité est « la vérité », qu’on soit le premier ou le second à la dire, peu importe. C’est seulement si on veut gérer une information, c’est à dire en modeler les effets, bref faire de la rhétorique, qu’on tient absolument à détenir l’avantage sur le terrain de l’influence. Or il est indubitable que cette primauté affichée de la vérité, exprimée par des officiers généraux dont l’intégrité est certaine, procède d’une conviction « morale » et qu’elle est la cheville éthique qui avalise « moralement », ennoblit même, la stratégie de Stratcomm : il est piquant que ce soit Hanna Arendt qui affirme que « considérer la politique dans la perspective de la vérité veut dire prendre pied hors du domaine du politique » [7], et que ce soit les commanditaires et les stratèges de l’influence qui revendiquent l’implantation du militaire, de l’économique, du sociétal, bref du « politique », dans la Vérité.

Il y a là un paradoxe, et à mon sens un danger qu’en anglais on nomme self-defeating, une auto-défaite, un suicide intellectuel. L’influence est, par nature, politique donc, par nature, amorale.

Comment résoudre cette aporie : la philosophie morale est amorale et anti-vérité, et ceux qu’on accusent d’être comme dirait Sartre, des « s**ds », défendent, en y croyant, vérité et morale ? Or le soubassement sur quoi s’édifient les différentes versions de la Stratcomm (car les formules varient au gré des cabinets, des tensions culturelles entre Britanniques et Américains, mais aussi des générations, et de la profession d’origine ou de couverture) est celui-ci : qu’est-ce qu’une action d’influence ? Et je reviens à la rhétorique.

Aristote, l’auteur de la Rhétorique, fait une distinction fondamentale entre les deux types d’action qui articulent un même acte de persuasion. A savoir, un acte de persuasion est une stratégie qui met en action deux tactiques : la première tactique se nomme kinêsis et la deuxième tactique energeia. En français : action cinétique et action énergique.

Si « cinétique » vous surprend, c’est un terme désormais standard du glossaire militaire américain, « kinetic action ». Mais revenons à la distinction fondamentale qu’Aristote fait entre ces deux actions ou tactiques qui forment, ensemble, une action stratégique de persuasion – applicable à l’action d’influence. La kinêsis : un acte est complet quand le but de l’acte est atteint, c’est-à-dire quand l’action, le mouvement qui la meut, la mène à son but (je marche de a à b et j’arrive à b). En rhétorique, en tant que technologie de prise ou d’emprise de pouvoir, il existe une action cinétique quand un auditoire ciblé admet la validité d’un argument dont il est l’objet. L’energeia : un acte de persuasion est vraiment réalisé quand il achève une forme complète qui s’impose comme la bonne méthode (même si je ne marche pas de a à b, je sais comment y aller à coup sûr).

Dit autrement, l’action cinétique est matérielle (je vais de a à b), l’action énergique est formelle (je comprends comment y aller, la procédure) ; et l’action influente est à la fois matérielle et formelle (si j’y vais je sais dire comment j’y suis arrivé, si je n’y vais pas comment j’y serais allé, et comment à tous les coups ça marche).

Transposons ce schéma rhétorique de l’action au plan de la Stratcomm : dans l’action de persuasion publique ou d’influence stratégique il ne suffit pas que telle action tactique soit remplie (on emmène des imams dans un pays allié d’Islam modéré pour qu’ils voient que le droit islamique peut fonctionner en compatibilité avec les droits démocratiques de la femme, etc.) [8], mais il faut en outre que, quand l’exemple spécifique n’est plus présent à l’esprit de ceux qui y ont été exposés, l’énergie généralisatrice de l’exemple (une procédure formelle) néanmoins perdure, permettant ainsi à ceux qui y ont été exposés d’en appliquer la leçon à d’autres situations analogues (par exemple : le droit des enfants ou le traitement « humain » des animaux). Bref, il faut que l’action double de persuasion permette un transfert cognitif : l’action cinétique est spécifique et concrète. L’action énergique est généralisatrice et formelle. La première tactique vise un objet précis. La deuxième tactique vise une « formation » des esprits. Les deux mis ensemble forment une stratégie d’influence.

La Stratcomm bute donc, pour le moment, sur la question de la vérité et de la moralité de la gestion de l’information, et la disjonction est évidente entre qui définit la politique à mener et qui prend en charge le centre de commande de concert avec qui conçoit et gère la stratégie d’influence. Un livre récent du grand journaliste américain, Thomas E. Ricks, The Generals [9], délivre un réquisitoire impitoyable sur l’inefficacité stratégique de la machine militaire américaine [10], en écho à la condamnation plus générale de l’historien Richard Kohn : « Plus de vingt ans après la fin de la guerre froide, l’armée américaine dont le financement excède celui de toutes les forces armées de la planète a échoué à vaincre des rébellions armées ou à contenir des guerres civiles dans deux pays cruciaux qui chacun compte moins de dix pour cent de la population des Etats-Unis. Où est la disjonction entre l’énormité des dépenses et le déclin de l’efficacité ? » [11]. Une solution, mais non pas une réponse, serait à trouver dans l’effort de la Stratcomm de rehausser, par des stratégies d’influence, le degré d’efficacité que dépense forcenée et force expansive ont manqué à produire. C’est dire l’ampleur que cette discipline de contrôle est en passe de prendre, pour peu qu’elle résolve les questions théoriques que, depuis l’appui de ma fenêtre donnant sur leur cour, j’ai voulu lui poser en tant que rhétoricien.


[1Organisé à Washington par Grupp Global Partners LLC, www.strategicsummit.com.

[2L’abréviation varie, « Stratcom », « StratComm », « Stratcomm » mais l’invariant reste le pluriel mis à « communications ».

[4Chief Communications Officers.

[5Voir « Patriotisme rhétorique, au cœur de l’Amérique » http://www.lesinfluences.fr/Patriotisme-rhetorique-au-coeur-de.html, et le chapitre « Onze Novembre à Washington », dans mon Paroles de Leaders (Bourin, 2011).

[6Je cite, de mémoire, faute d’avoir le texte à disposition, la remarquable conférence d’ouverture prononcée par le général John Allen, ancien commandant en chef de l’OTAN en Afghanistan– son intervention était son premier discours « public » depuis qu’il déclina sa nomination au commandement suprême de cette organisation en Europe et prit une retraite anticipée.

[7« Vérité et politique », in La Crise de la culture, Gallimard, 1972, p. 330.

[8Approximation, citée de mémoire, d’un exemple analogue donné par une diplomate de haut rang.

[9Richard E. Ricks, The Generals : American Command from World War II to Today, Penguin, 2013.

[10C-à-d., ici, l’armée de terre.

[11Richard H. Kohn, « Tarnished Brass : Is the U.S. Military Profession in Decline ? », World Affairs, Printemps 2009, p ://www.worldaffairsjournal.org/article/tarnished-brass-us-military-profession-decline


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